Key takeaways
第二章：认识你的时间
- 任何流程的产出，其上限都是由最稀缺的资源决定。在”完成工作”这个流程中, 最稀缺的资源就是时间了。其它资源，比如资金和人力也很重要，但是他们在一定范围内都可以找到可以相互替代的同类，只有时间的供给弹性为0，无法被什么替代。因此，作为一名有效的管理者，必须有能力管理好自己的时间，要能分配出大块连续的时间用来处理一些比较重要的事情。当是，除非了解自己的时间花在哪里，否则根本想不到时间还需要加以管理。
- 如何了解自己的时间花费在哪里？记录时间的真实使用情况，而且是“实时”记录下来。很多有效的管理者会持续记录，每个月定时回顾，最少也是连续记录3-4周，每年定期做两次。每次记录完，他们都会重新思考和安排自己的日程表。
- 得到了自己的时间使用记录，如何对时间进行管理呢？
- 找出并砍掉那些根本不需要做的事，也就是不产生任何成果，纯属浪费时间的事情
- 把别人能做的事情都分出去，让自己有时间去做那些紧要的事情
- 避免自己的工作造成他人时间的浪费，比如一些会议没必要把不是很相关的人也加入，做好会议纪要，感兴趣的人可以自行阅读纪要即可
- 一些造成时间浪费的管理缺陷:
- 识别出一些反复发生的危机，并将他们避免或简化成普通员工也能做好的常规工作(routine)
- 人员过剩: 会导致越来越多时间用于“交流”，而不是用于工作
- 组织结构缺陷: 一个重要表现就是会议太多。如果组织结构设计完美，人人都知晓自己完成工作需要知晓的信息和资源，就不需要开会了。
- 信息同步没做好
第三章：我能做出什么贡献
- 有效的管理者应该不断询问自己“我能给组织带来什么贡献,取得什么成果”。关注贡献是在以下3个方面取得有效性的关键：
- 自己的工作(工作内容/工作水平/工作标准/工作影响)
- 人际关系(和上司/同事/下级的关系)
- 管理工具的使用(会议/报告等)
- 知识工作者通常是“专才”，只有把自己专业范围内的事情做得出色，并且让自己的产出被其它人使用，才能做到有效。所以专才必须清楚谁会使用自己的产出，以及使用者需要了解什么、如何使用，才能让自己的工作做出贡献。这要求知识工作者要努力把自己狭窄的专业领域融入整体，不能满脑子只装着工作本身。
第四章：让长处富有成效
- 用人应该关注长处，将所有人的长处都发挥出来(把合适的人安排到合适的位置)。
- 职位出现空缺时，提拔那个已经用绩效证明最适合这个职位的人，几乎成了用人的铁律。所以职场中要做一件事成一件事，每做成一件事都是在赢得他人信任的一个机会。
- 有效管理者最重视的是让自己上级的长处发挥出最大成效。管理上级的诀窍在于让上级的长处富有成效，借助上级的长处取得成果，进一步促进上级及整个团队的绩效。
- 面对一些限制时，不要抱怨自己什么事也做不了，有效管理者会向前走，上手做，结果同人视为天险的种种限制，在他们这里却冰消雪融。如果从“我能做什么”这个问题出发，几乎总能找到很多可以做的事。
第五章：要事优先
- 有效的管理者总是每次只做一件事，而且是要事优先【聚焦】。同时做多件事情是很难的，首先人在不同任务间切换也是需要消耗一定能量和精力；其次进行一项任务，如果想进入到效率最高的状态，需要一个过程，不断切换任务容易出现刚进入状态就要切换到下一个任务的情况。
- 在很多情况下，“延后实际上就是放弃”这个认知确实是成立的，这使得管理者害怕延后任何事情。但是，推陈方能出新(时间、精力、资源有限)，管理者想要做到聚焦，就必须有勇气去决定“哪些事情不去做”。
- 如何区分优先任务和延迟任务的分析有很多，但最重要的是勇气——追逐机会的勇气。把机会转化为成果带来的收效要大于解决问题带来的瘦小——解决问题不过时恢复昨日的平衡而已。
- 在设定任务优先级时可以遵循的一些法则：
- 重视将来，而不是重视过去
- 专注于机会，而不是专注于问题
- 选择自己的方向，而不是随波逐流
- 目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求“安全”，做容易的事
第六章: 决策的要素
- 这章介绍了两个比较有意思的case，第一个是韦尔在贝尔公司所做的一系列影响深远的决策，第二个是斯隆在通用汽车公司的管理。
- 有效决策过程的要素
- 认清这是一个共性问题且只有通过建立规则和原则的决策才能解决
- 定义决策的边界条件(决策想要有效必须满足的条件)
- 想清楚什么是正确的(满足边界条件的决策),然后再去思考可以作出哪些妥协与让步
- 把落实决策所需采取的行动融入进决策
- 建立反馈机制来检验决策的有效性和有效期
第七章：有效的决策
- 管理者应该重视、渴求不同意见，“无不同意见，就不做决策”甚至是决策的一条法则。在决策前，充分聆听不同意见，有如下好处：
- 可以避免决策者成为特殊诉求和成见的囚徒
- 不同意见本身可以为决策提供备选方案
- 想象力需要用不同意见去激发，因为不同意见可以提供不同于过往的、全新的感知和理解方式
- 有效决策者不会预设大家提出的行动路径只有一条是正确的，也不预设谁对谁错，他预设的是一定要弄清人们为什么会有不同意见
Quotes
管理者的级别越高，他们自己不能控制和不是用于做贡献的时间就越多。组织的规模越大，他们用于维系组织正舱内运行所需要的时间就越多，用于让组织发挥作用和取得成果的时间就越少。因此，有效的管理者知道必须把自己的可支配时间集中起来。他明白自己需要的是整块的时间，而时间变得支离破碎便全无用处。 P67
时间是最稀缺的资源，不管好它，也就管不好任何其它事情。 ****P69
一个眼里只有工作本身、看重下向权力的人，无论职位有多高，也只是一个“下属”。相反，一个重视贡献、对成果负责的人，无论职位有多低，都是名副其实的“高管”。他让自己对整个组织的绩效承担责任。P70
人间万事，唯有变化永恒，既然明天必不同于今天，只能维持现状的组织到了明天就会无法生存。P76
职位变了, 不仅需要为之做出贡献的成果会改变，绩效的3个维度的相对重要性也会改变。管理者如果不明白这一点，就会发现自己做的事跟在旧职上完全一样，局面却大不一样：之前是是也正确，方法也正确，现在突然变成事也错误，方法也错误。P77
掌握知识的人始终应当承担起让他人理解的责任。认为门外汉有能力或者有责任去努力理解自己，或者自己只要跟少数同行专家交流就行了，那便傲慢到近乎野蛮。P82
有效的管理者会在抬头问贡献这种导向的悄然引领下，努力弄清楚他人需要什么，看到了什么，理解了什么。他们会不停地询问组织中的其他人，包括上司、下级，特别是其它领域的同事：“你需要我对你做出什么贡献，才能让你对组织作出你的贡献？你什么时候要，以什么方式要，形式又是怎样的？“ P82 [也就是利他原则, 想想自己怎么可以更好地帮助身边的人]
要想取得成果，必须使用所有人的长处，包括同事的长处、上级的长处、自己的长处。众人的长处才是真正的机会所在。组织的任务就是把各人的长处变成构件，组合在一起去取得绩效。P92
很多科学家的事迹表明，(至少是爱因斯坦的相对论、波尔的原子结构、普朗克的两字理论那样的天才级成果以下的)科研成就更多地取决于追逐机会的勇气，而不是开展科研的能力。科研工作者如果只想选最有可能快速出成果的项目，而不是选最具挑战性的难题，就不可能成为杰出的科学家。P135
人们在某个领域从业多年之后，应该有自己的观点。如果浸淫多年却未形成自己的观点，那么可以说这个人不善观察、头脑愚钝。P172
人们只要执着地寻找自己想要的事实，就从来不会失败。统计高手明了这一点，因此总是对数字存疑——不管是不是人士提供数字的那个人，他都会保持怀疑。P172
有效管理者不会因为有人不同意自己所认为的浅显易懂的东西，就认为那个人非傻即坏。他们清楚，除非已经得到证明，否则就应该认为持不同意见的人是聪明的，是没有坏心眼儿的。所以，他们必须采取这样的态度：这个人之所以得出这样一个明显错误的结论，是因为看到了不同的现实，关心的是不同的问题。所以，有效决策者总是会问：“这个人要看到哪些东西，他的立场才是站得住脚的、合理的、明智的？”也就是说，他首先关心的是理解对方，然后才去想谁对谁错。
Comments